Wat is het geheim achter de lange levensduur van de 10 à 15% familiebedrijven die drie generaties bestaan of de 3 tot 5% die vier generaties bestaan? Als je het CEO’s van dergelijke familiebedrijven, zoals Yves Aertssen, zelf vraagt, dan zeggen ze steevast dat “je jezelf altijd moet blijven heruitvinden”. Geert Vanhees (4Growth – als groeistrateeg betrokken bij Aertssen Group) en Koen Hendrix (VKW Familiebedrijven) leggen uit wat de winnende strategie is achter familiebedrijven die langer bestaan dan de meeste bedrijven.
Familiebedrijven die springlevend zijn tijdens hun derde generatie, doen heel veel dingen tegelijk goed. Het gaat om een samenspel van drie factoren. Zij managen hun externe, hun interne en hun persoonlijke succesfactoren voortreffelijk. En deze drie factoren komen samen in een heel aantrekkelijk portfolio.
Externe succesfactoren
Er zijn veel voorbeelden van het sterk managen van de externe succesfactoren. Denk aan slim focussen op rendabele product/markt combinaties. Denk aan risicospreiding in diverse markten met multidisciplinaire activiteiten die synergie en crossselling toelaten. Denk aan het omzetten van bedreigingen in opportuniteiten - zoals klimaatuitdagingen. Of het verder benutten van bestaande kennis in nieuwe nevenactiviteiten of regio’s. Of het overnemen van een concurrent waardoor de marktpositie ‘incontournable’ wordt. Of het toevoegen van nieuwe digitale technologie op bestaande markten. Of het streng uitselecteren van potentieel onrendabele marktopportuniteiten, projecten en mogelijke wanbetalers. Denk aan het benutten van bestaande kennis in experimenten voor nieuwe groeimarkten.
Familiebedrijven die lang leven zetten de omgevingsfactoren naar hun hand. Niet alleen groeimarkten maar ook crisissen, zijn voor hen opportuniteiten. En voor de crisissen waar ze geen antwoord op hebben, is in de vette jaren al lang een buffer aangelegd.
Interne succesfactoren
Ook hier zijn veel voorbeelden. Maar men spreekt nogal snel in algemene termen over ‘goed management’. En dat start zonder meer bij nauwkeurige bedrijfsdata uit ERP, CRM, productie- en projectmanagementsystemen. Dat maakt een goed financieel management mogelijk. Dat maakt ook een strategisch management mogelijk dat snel bijstuurt en niet onnodig blijft hangen bij verouderde strategie. Dat betekent een duidelijke strategie met defensieve acties om de sterkten te blijven onderscheiden, met offensieve acties om verbeteringen te versnellen, met experimentele acties om aan te sluiten bij opportuniteiten en finaal met contractieve strategieën om niet langer energie te steken in wat het niet meer waard is. Goed strategisch management houdt ook het obsessief nastreven van de gekozen klantwaarde waarin men wil uitmunten: beste prijs, beste innovatie of beste oplossing. ‘Goed management’ is zeker ook een goede klantenanalyse en gesegmenteerde opvolging, met de bedoeling om de klantrelatie te verlengen en het klantverloop te beperken. ‘Goed management’ betekent ook het opzetten van strategische partnerships om samen met andere bedrijven klantwaarde te realiseren.
Persoonlijke succesfactoren
Familiebedrijven die lang leven, managen niet alleen intern en extern goed, ze managen ook de persoonlijke aspecten van de familie goed. Daar dient een corporate governance kader voor het opvangen van de familiale schokken. Die ‘schokken’ kunnen te maken hebben met de generatiewissels. Of met het noodzakelijke onderscheid tussen een aandeelhouderstructuur en het operationele organigram waarbij competentie en niet aandeelhouderschap de bedrijfsfunctie bepaalt. Of het voldoende mixen van gespecialiseerd management en familie in de topfuncties. Het gaat over echtscheidingen, conflicten tussen familiale vennoten, ziekten en overlijdens, uitstappen van een deel van de familie. Hiervoor dienen familiecharters, een familieraad, een raad van advies of raad van bestuur die ook de familiedynamiek mee opvolgt. Hiervoor dienen coaching trajecten tussen vorige en nieuwe generatie. Ook de persoonlijkheid en het al dan niet gepast leiderschapsprofiel zijn cruciale aspecten in het lange leven van een familiebedrijf.
Het resultaat: een stabiele bedrijfsportfolio
“Heel veel van wat ik hier opsom kan je terugvinden bij Aertssen Group”, zegt Geert Vanhees. “Springlevende familiebedrijven in de derde generatie, zoals Aertssen, managen hun markten goed, beheersen het management goed en zijn erg goed in het respectvol oplossen van de familiale aspecten die invloed hebben op het bedrijf. Je ziet daar heel veel familiaal ondernemerschap en heel veel ruimte voor nieuwe familieleden om weer iets nieuws uit te bouwen. Deze drie succesfactoren komen samen in het zinnetje van Yves Aertssen: ‘we moeten onszelf altijd terug uitvinden’. En als dat lukt, zoals bij Aertssen, dan is het resultaat een heel stabiele en gezond activiteitenportfolio. En dat is het geheim van lang levende familiebedrijven.”
Een gezond bedrijfsportfolio betekent dat de omzet goed is verdeeld tussen enerzijds mature activiteiten, met veel omzet en sterke marktpositie maar zonder nog veel groeimogelijkheden, anderzijds licht ontwikkelde activiteiten, met minder omzet maar nog groeipotentieel en ten derde startende activiteiten met weinig omzet maar in veelbelovende groeimarkten. Een goede balans dus tussen bewezen omzet, bewijzende omzet en te bewijzen omzet. In dergelijke portfolios is de zekere omzet van vandaag in evenwicht met de nog onzekere omzet van morgen. In dergelijk gezond portfolio komen het heel goed managen van de externe bedrijfsfactoren samen met het zeer goed planmatig managen van het bedrijf en met de ondernemende ambitie van een harmonieuze familie.
(Dit artikel werd gepubliceerd in Sterck Magazine, provincie Antwerpen, nr. 31, september 2020: https://www.sterck-magazine.be/antwerpen/editie-31/het-geheim-van-derdegeneratie-familiebedrijven-3150/)