Bij een overname spelen vaak harde selectiecriteria een hoofdrol, zoals het verhogen van omzet, het verlagen van kosten, het verbeteren van marge en de becijferde synergiewaarde. Maar familiebedrijven hebben een heel erg goede reden om minstens zoveel belang te hechten aan zachte selectiecriteria, aan waarde-integratie en aan fase management. Geert Vanhees (4Growth - groeistrateeg) en Koen Hendrix (VKW Familiebedrijven) leggen uit hoe familiebedrijven de strategische risico’s bij een overname kunnen managen.
Het is nodig om vrijwillig strategische risico’s te nemen om bepaalde bedrijfsdoelen te behalen. Maar het niet-planmatig afdekken van die risico’s kan funest of zelfs catastrofaal zijn. Strategische risico’s laten geen ruimte voor experimenteren. Rafaël Baeten (Orthomed) toont dat strategische risico’s bij een overname door een familiebedrijf goed kunnen afgedekt worden.
Strategische overnames
Orthomed heeft met overnames haar business-strategie gerealiseerd. Het bedrijf begon als nichespecialist in mobiliteitshulpmiddelen en stoma- en incontinentiezorg, maar wilde uitgroeien tot de totaaloplossing in de markt van medische hulpmiddelen. Acquisities brachten het bedrijf dan ook van productspecialist naar een geïntegreerde totaaloplossing bestaande uit orthopedische hulpmiddelen, prothesen, mobiliteitshulpmiddelen, stoma- en incontinentie materiaal, borstprothesen en steunkousen. Het harde selectiecriterium van de overnames was de uitbreiding tot totaaloplossing. Het resultaat is er: regionaal marktleiderschap in sommige activiteiten en sterk ontwikkelde marktaandelen in andere. Maar voor Orthomed waren de zachte selectiecriteria nog belangrijker.
Waarden als richtlijn bij overnames
Familiebedrijven zijn vaak sterk waardegedreven. Het familiebedrijf is een verlengstuk van de identiteit van de familie met haar overtuigingen en haar gedragsnormen. Wat de familie waardevol vindt, verandert ze ook niet gemakkelijk. Het is daarom belangrijk dat de waarden van de twee bedrijven niet te ver uit elkaar liggen, want anders is een succesvolle overname door een echte integratie, dus door het naar elkaar toe groeien van de waarden, heel moeilijk tot onmogelijk. Je kan geen succesvolle overname realiseren tussen Radio 1 en Q-music. De waarden liggen te ver uit elkaar. Dan verliest één van beide zijn identiteit en levert het heel veel waardeverlies op in termen van personeelsverloop en klantenverlies. Orthomed is zich al snel bewust geworden van het belang van familiale waarden bij een overname. De kans op gedeelde waarden ligt veel hoger bij andere familiebedrijven. De grote, integere betrokkenheid op hun patiënten en de empathische relatiegedreven aanpak vinden ze bij andere familiebedrijven gemakkelijker terug. Waarden blijken een bron van differentiatie. Het zoeken naar de match tussen waarden bij een overname, is eigenlijk zuiver risicomanagement bij de overnamestrategie.
Een waardegedreven integratie
Orthomed kiest er dus voor om familiebedrijven te kopen die heel dicht aanleunen bij eigen waarden. En ze maken, na de overname, actief werk van een echte integratie tot een nieuwe identiteit. Dat proces van integratie begint bij het respect voor de identiteit en waarden van de overgenomen bedrijven en bij voldoende tijd om naar elkaar toe te groeien tot een nieuwe identiteit. Het respect van Orthomed voor de 95-jarige identiteit van Demolder, terwijl ze zelf maar 20 jaar bestaan, is sprekend. Het betrekken van alle divisies (overgenomen bedrijven) in de ontwikkeling van de nieuwe bedrijfsstrategie, is sprekend. Het aanstellen van Rafaël’s vrouw als psychologe en bedrijfscoach om de culturen nog dichter bij elkaar te brengen, is sprekend. Het omzichtig omgaan met de bedrijfsnamen van de overgenomen familiebedrijven, is sprekend. Het zelf willen veranderen als overnemer, in de richting van de overgenomen bedrijven, is sprekend. Het realiseren van een echte integratie is een tweede manier van risicomanagement bij een overname strategie.
Structureren van de nieuwe organisatie
Bedrijfsgroei gaat, kort beschreven, doorheen een 5-tal fasen, die bepaald worden door het aantal medewerkers. De eerste fase is die van de meewerkende zaakvoerder die zijn bedrijfswaarde van zijn jong bedrijf door de markt moet laten valideren. Tijdens de tweede fase wordt de zaakvoerder al eerder manager die zijn bedrijf meer begint te organiseren met managementprocessen in verschillende domeinen. In de derde fase begint hij voor die diverse domeinen specialistische managers aan te werven. In de vierde fase wordt de zaakvoerder-manager eerder de leider van zijn bedrijf en delegeert hij de beslissingen aan het voltallig management team. In de vijfde fase werkt de eigenaar enkel nog aan de verre toekomst van zijn bedrijf en is zijn autonoom management het bedrijf aan het standaardiseren om verder te kunnen groeien. Bij elke fase hoort een specifieke organisatie. Wat een familiebedrijf bij een overname wel eens vergeet, is dat een acquisitie vaak betekent dat door de plotse toename van het aantal medewerkers, een groeifase wordt overgeslagen en dat de organisatie niet is gevolgd. Het bedrijf is dus niet geleidelijk aan gerijpt naar de volgende fase maar wordt gebruuskeerd tot een volgende fase. Risicomanagement bij een overname is dus niet alleen werken aan de bedrijfscultuur, maar ook aan de bedrijfsstructuur. Dat is een derde aspect van het strategisch risicomanagement bij een familiale bedrijfsovername.
(Dit artikel is verschenen in Sterck Magazine, provincie Limburg, nr. 33, november - december 2019: https://www.sterck-magazine.be/limburg/editie-33/risicomanagement-bij-familiale-overname-2691/ )