Het moet gezegd, fusies en overnames zijn een strategisch risico. Een heel aantal M&A’s (mergers en acquisities) geven niet het beoogde resultaat. En toch zijn fusies en overnames een belangrijk aspect geworden van waardecreatie en groei in competitieve en snel evoluerende markten. Een goed uitgevoerde fusie of overname kan een radicale groeiversneller zijn. Tijd om aan Geert Vanhees, ervaren groei- en innovatiestrateeg (4Growth), gepokt en gemazeld in de bouw en installatiesector en strategisch specialist in fusies en overnames, te vragen wat zijn visie is over goed uitgevoerde fusies, management buy outs of overnames. (Gepubliceerd in Power Plus, mei 2021, by Techlink)
Strategische, financiële, juridisch en communicatietechnische aspecten
Een overname of fusie houdt verschillende aspecten in. Een M&A is een middel om een bedrijfsprobleem op te lossen. Er moeten strategische redenen zijn voor een fusie of overname. Waarom zou een M&A een goed instrument zijn voor uw bedrijf? Welke bedrijven moeten dan gezocht worden en waarom? Welke ‘value drivers’ en synergieën zoeken we? En hoe gaan we de bedrijven met andere culturen strategisch integreren? Een belangrijke regel in een succesvolle fusie of overname is, laat je niet zomaar verleiden door bedrijven die verkocht worden maar zoek heel gericht naar het bedrijf dat je nodig hebt! Naast het strategisch luik is er het financiële luik. Hoe gaan de bedrijven of het overgenomen bedrijf worden gewaardeerd? Welke waarderingstechnieken zijn relevant? Wat is een goede en volledige due diligence? Hoe gaan we de beoogde synergie berekenen? Op welke KPI’s nemen we de beslissing? Er zijn ook heel wat juridische aspecten voor zowel de koper als verkoper. En de vennootschappen moeten vaak anders gestructureerd worden om de overname te realiseren. En ook communicatie is een belangrijk aspect. Gaat men de verschillende merknamen behouden of met één bedrijfsmerk verder? Welke markassociaties veranderen in het bedrijfsmerk en bij de productmerken? Hoe gaat de rebranding uitgevoerd worden voor medewerkers, klanten en alle stakeholders? Dit artikel bespreekt enkel het strategisch aspect.
Strategische opties
Waarom zou je beter niet alleen verder gaan? Als er dan toch goede redenen zijn voor samenwerking, waarom niet eerder in een strategische alliantie stappen in plaats van voor een definitieve vorm te kiezen zoals overname of fusie? En als je dan toch wenst te verkopen, waarom niet verkopen aan eigen mensen (management by out) dan aan een externe partij. En als je dan toch zou verkopen aan een externe partij, waarom niet naar een fusie gaan in plaats van een overname? Vaak bepalen de specifieke rationele redenen de keuze voor een stategische alliantie, een management by out of een fusie of overname. Een SWOT analyse (sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen) is een erg goede basis voor het vinden van die rationele redenen.
Zwaktes bij installatiebedrijven die M&A uitlokken
Welke zwaktes lokken op dit ogenblik bij installatiebedrijven een niet-organische groei uit? Ik geef een aantal veel voorkomende zwaktes. Onvoldoende kennis bij eigen medewerkers van nieuwe technieken. Geen opvolging in de familie. Te klein voor complexere projecten. Te kleine organisatie tegenover te grote concurrenten. Te klein tegenover te grote klanten. Te grote afhankelijkheid van één grote B2B klant. Te trage respons op klantenvragen omdat de zaakvoerder meewerkende voorman is en weinig management tijd heeft. Te grote afhankelijkheid van te klein aantal medewerkers. Te weinig gerealiseerde installaties die dan ook daarna te weinig onderhoudsopdrachten opleveren. Te weinig eigen kapitaal om zelf groei te realiseren. Medewerkers die geen lange afstanden en filleleed meer wensen. En ook gebrek aan een langetermijnvisie door een dagelijkse operationele focus.
Sterktes bij installatiebedrijven die fusie of overname uitlokken
Ook sterktes kunnen niet-organische groei uitlokken. Welke sterktes komen vandaag vaak voor bij installatiebedrijven? Een verkoop van een concurrent in eigen werkingsgebied die uw bestaande positie incontournable zou maken. Het uitbreiden van uw sterke marktpositie net buiten uw huidige actieradius. Uw hoge niche specialisatie die aantrekkelijk is voor generalisten in uw sector. Heel aantal leads buiten uw eigen werkingsgebied. Een fusie of overname die uw totaalaanbod volledig maakt. Even goed in installaties worden dan in onderhoud.
Kansen bij installatiebedrijven die fusies of overnames uitlokken
Welke kansen zijn de grote drivers bij de installateur om een fusie of overname te overwegen? Vandaag worden heel veel kansen bepaald door de energietransitie met haar vele innovaties. Mergers en acquisites zorgen ervoor dat installateurs de snelheid van innovatie kunnen volgen. Een andere reden is het voorwaarts opschuiven in de keten, richting eindklant. Een installateur die achteraan in de keten werkt en bijvoorbeeld een bedrijf koopt dat gespecialiseerd is in energy monitoring, zit hiermee direct bij de eindklant en de betere rendabiliteit. Een andere opportuniteit van vandaag is het realiseren van vertikale integratie met grote bouwbedrijven die vanuit eigen activiteiten heel wat technische installaties en onderhoud kunnen aanbrengen. Het bouwproces en de technieken worden trouwens hoe langer hoe meer geïntegreerd. Diverse technische bedrijven kopen zodat de groep veel cross-selling kan realiseren, is zondermeer ook een opportuniteit.
Bedreigingen bij installatiebedrijven die verholpen worden door een M&A
Een belangrijke bedreiging is zonder meer de consolidatie in de sector door fusies en overnames van concurrenten. Als zij te groot worden, zullen de schaalvoordelen een nadeel blijken voor de kleinere bedrijven. Grote machtige toetreders tot de markt zoals grote aannemers of elektriciteitsbedrijven die kleine installateurs naar de achterkant in de keten duwen, kunnen ook een reden zijn om een groter bedrijf te willen worden. En consolidate aan klantenzijde kan ook de vraag naar grotere installatiebedrijven uitlokken. Een andere bedreiging zijn de grote schadevergoedingen die kunnen gevraagd worden bij slechte performanties, en die een te groot risico vormen voor kleinere installateurs.
Belangrijker dan goede rationele redenen
In de praktijk zijn de belangrijkste motieven voor een fusie of overname, de economische motieven, zoals waardecreatie, en de strategische motieven, zoals concurrentiepositieverbetering. Niet-strategische redenen zoals ijdelheid, geldingsdrang, aanzien of machtswellust zijn zelden goede raadgevers. Maar wie heel goede rationele redenen heeft om tot een fusie of overname over te gaan, wacht een nog belangrijkere overweging. En dat gaat over de bedrijfswaarden. Zo zijn Radio 1 en Qmusic niet samen te brengen zonder dat het waardekader en de DNA van één van beide vernietigd wordt. Eén van de belangrijkste redenen tot mislukkingen bij M&A’s zijn te grote verschillen in bedrijfswaarden die geen echte integratie mogelijk maken. Laat nu juist een integratie de belangrijkste reden zijn tot succes bij een fusies en overnames. Overweeg dus niet alleen een financiële maar ook een ‘sociale’ due diligence. Waarden zijn een breekpunt in de beslissing van een overname of een fusie!
Strategische contexten die vloeken
Niet alleen verschillende waarden kunnen een fusie of overname heel moeilijk maken. Ook totaal andere strategische contexten doen dat. Een groot bedrijf dat vooral heel planmatig wordt gemanaged op basis van duidelijke processen, plannen, dashboards en KPI’s, zal op veel weerstand stuiten bij een bedrijf dat heel ondernemend in zijn markt beweegt en het vooral moet hebben van intuïtie, initiatief en flexibiliteit. Het willen integreren van beide typen organisaties, houdt heel wat risico’s in. Als er toch voldoende redenen zijn om dergelijke overname te realiseren, is het laten wennen van beide partijen door de integratie te faseren, belangrijk. Een ander barrière kan te maken hebben met de organisatie. Een warm bedrijf dat zijn medewekers centraal stelt om finaal goede externe service te leveren, zal een aantal jaren achteruit worden gekatapulteerd als het wordt overgenomen door een heel afstandelijk, zakelijk en bureaucratisch gemanaged bedrijf met veel regels. De wederzijdse fit op de zachte factoren zoals karakter van de eigenaars, waarden, cultuur en stijl zijn minstens zo belangrijk als de harde KPI’s zoals daar zijn schaalvergroting, omzetsverhoging, margeverbetering, marktuitbreiding, innovatiekracht en anderen.
Het strategisch proces bij een fusie of overname
Hoe begin je nu strategisch aan een fusie of overname? Er is maar één goede aanpak: doe alsof de fusie of overname er niet komt. Welke groeistrategie zouden dan beide bedrijven afzonderlijk moeten realiseren? Schuif dan de beide individuele strategieën over elkaar en zoek naar de synergieën en waardecreatie. Kan je die zelfs concreet maken en berekenen? Als 1 + 1 leidt tot 3, kan je overgaan tot een echte integratie, waarbij beide bedrijven willen evolueren naar de ‘best of both worlds’. En deze ‘best of both worlds’ zal voor een heel aantal, eerder kleine techische installatiebedrijven, heel wat nieuwe perspectieven geven. Een succesvolle fusie of overname kan uw bedrijf heel wat langer doen bestaan.